其实我有这个想法已经很长时间了，只是怕这个想法是因为自己在工作中想法受阻产生的偏执，但是这两年在看其他的产品演变时，我这个想法越来越强烈。甚至，我自己总结出了几条「产品需要独裁者」的原因。
首先，每个人的知识体系不同，认知不同，他们有所长也有所短，很多人因为自己某一方面能力强就自信地开始在各方面发声，很多人也会因为他某一方面牛逼而信他所说的所有东西。这点，我们在很多专家身上都可以看到，比如空气动力学家钱学森搞出个「亩产万斤」的说法，给袁隆平提出了一个世纪性目标，老头子九十多还呕心沥血提升产量。
其次，群体决策容易求同存异，而求同存异的结果往往是大家认可东西的最大公约数，在一个能力不一的团体中，得到的就是最平庸、最妥协的结果，但这个往往不是产品的最优解。并且，群体决策往往背后会有很多利益、心理的纠葛，并非所谓的就事论事。
第三，所有的争执和说服，会有大量的时间精力的浪费，任何一个好的想法或不同于他人的想法，都可能碰到反对者，如果产品经理每天将大量的时间花在说服每个执著的人做 A 或不做 B，即使他精力充沛，能够让产品继续前进，那么随着产品壮大，他的压力会越来越大。
最后，相比于很多被迫妥协的产品经理，「独裁者」对自己产品更愿意投入。很多时候，当自己的产品开始被迫被别人左右的时候，产品经理就慢慢地不再认为这是自己的产品，出了问题，也觉得都是他们的问题，不愿意全力负责。大多人提想法甚至左右产品决策的人，都是提起裤子不认人的主，他们没想过自己要在未来长久对于这个产品、这个决策负责，也不会想要对于以后一直负责这个产品。就像养孩子，你可能去朋友家，给朋友的孩子带点玩具，带点好吃的，逗逗孩子，然后你拍拍屁股走了，而朋友需要面对孩子可能出现的拉肚子，未来可能无止境想要玩具、好吃的。
当然，在我看来，产品需要的「独裁者」并不是一意孤行，而是察纳雅言的独裁。
每个人对于产品都会有自己的想法和建议，他们需要讲清楚自己的理由和想法，但是最后是否采纳，全看产品经理的决定。
反过来，产品经理如果不采纳某个想法，本着让团队大家相关理解成长的前提，需要尽可能告知自己的理由，避免打击人家的积极性。
可能有人已经看出了这种做法的弊端——产品的上限取决于产品经理的能力。关于这点，我是完全认同的，并且我认为能够达到这一点，已经优于很多产品了，我发现很多产品最后结果反而低于产品经理的能力限制，这一点有个很明显的例子，在国内很多产品的无限制获取用户信息、恶心用户、欺负用户，但是我们发现很多这种产品中出来的产品经理或成员，他们的价值观和个人素质并没有这么低，很多决策都可能是其他管理者强制做的东西，然后自己不管后面洪水滔天。
所以，在我看来，我作为产品经理，未来工作中，一定要培养自己对于产品的「独裁力」。